Headquarterstrategie für Mitteldeutschland


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Gesucht: M&A-Build-Strategie, damit global aktive Mittelständler zu Zentren der Wertschöpfung werden
Seit nunmehr über zehn Jahren verharrt in den neuen Ländern die Wirtschaftsleistung pro Einwohner bei rund 70%, pro Erwerbstätigen bei rund 80% des westdeutschen Durchschnitts. Offensichtlich existiert eine Wachstumsbarriere struktureller Art, die Folge der sozialistische Wirtschaftsform und der Art der Transformation zu einer Marktwirtschaft ist. Will man weiter das Ziel eines Angleichens der Lebensverhältnisse verfolgen, damit verbunden auch eines Stärkens der Steuerkraft in den neuen Ländern, dann ist eine neue Qualität einer nachhaltigen Wachstumsstrategie erforderlich. Erreichbar erscheinen Anpassungsniveaus an das Westniveau bis zu einer Höhe von rund 85%. Denn in den neuen Ländern fehlen zentrale ökonomische Verdichtungsgebiete, wie diese für Westdeutschland typisch sind, und Berlin hat bis heute zu seiner historischen Bedeutung als Wachstumsmotor des mitteldeutschen Wirtschaftsraums nicht zurückgefunden
Geringere wirtschaftliche Dichte
In der Tat liegen wesentliche Ursachen für die Stagnation des Angleichungsprozesses in der im Vergleich zum Westen weit geringeren wirtschaftlichen Dichte des Ostens und insbesondere dem unzureichenden Besatz mit Führungszentralen, die eine hohe Bedeutung für die langfristige Entwicklung eines Landes besitzen. Durch deren weitgehendes Fehlen ergeben sich Einkommensverluste, Innovationsverluste, Verluste an Nachfrage nach hochwertigen Konsumgütern, damit Nachteile für die Urbanität, insgesamt vor allem verminderte Entwicklungschancen für hochqualifizierte (junge) Menschen vor Ort.
 
Will man dies ändern, bedarf es entweder des Zuzugs von Führungszentralen relevanter Größe oder des stetigen Aufbaus derartiger Funktionen am Standort. Internes Wachstum wird nicht reichen, weshalb über die Netzwerk- und Kooperationsbeziehungen hinaus externes Wachstum, als Übernahmen im Mittelstand erforderlich sind. Diese werden sich aus naheliegenden Gründen vor allem vertikal, also entlang der Wertschöpfungskette, und horizontal, als auf gleicher Wertschöpfungsebene, zum Arrondieren von Produktportfolios vollziehen.
Mindestschlagkraft entwickeln
Eine wirtschaftspolitische Strategie des weiteren Aufholens muss folglich dieses externe Wachstum weit stärker fördern, als dies bisher geschah. In einer Marktwirtschaft ist die Balance zwischen einer Integration von Unternehmen unter eine einheitliche Leitung oder die Koordination selbständiger Unternehmen über den Markt stets neu auszutarieren. Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt im Mittelstand deutlich eine Tendenz zu größeren Einheiten, weil die Produktivität mit der Überregionalität des Absatzes zunimmt, weiter steigt mit internationalen Märkten und am höchsten liegt, wenn ausländische Tochtergesellschaften existieren und damit das mittelständische Unternehmen von der Teilhabe an der weltweiten Arbeitsteilung besonders intensiv profitieren kann. Doch dazu benötigt es eine Mindestschlagkraft. Entwicklungsziel ist das „Global Medium-Sized Enterprise“, der global aktive Mittelständler.
Cluster und Führungszentralen
Die Wirtschaft der DDR war in Bezug auf die Wertschöpfung erheblich stärker integriert als moderne Unternehmen des Westens. Auch hatte in den siebziger Jahren die sozialistische Zentralisierung, besonders durch die Enteignungen des Mittelstandes und die anschließende Konzentration der Wirtschaft genau eine gegenläufige Tendenz ausgelöst im Vergleich zur Dezentralisierung im Westen, mit der man sich flexibel auf die Probleme, die die Änderungen in der Weltwirtschaft in Folge der Ölkrise mit sich brachten, einstellte.
 
Mit der Treuhandprivatisierung fand eine starke Desintegration statt, die aber auch die bisherigen Lieferverflechtungen weitgehend kappte und damit die Systemfähigkeit der Wirtschaft zerstörte: Man war nun meist auf Lieferbeziehungen zu Unternehmen außerhalb der Region angewiesen. Die damit entstandene Kleinteiligkeit wirkt noch heute­ fort, wie die Abbildung auf Seite 42 zeigt.
 
In den neuen Ländern waren es anfänglich die vertikalen Cluster, die die wirtschaftliche Lage stabilisierten, weil die mit ihnen verbundenen Großinvestitionen massive Beschäftigungseffekte auslösten und es erlaubten, im Vorleistungsbereich ertragreiche Ansiedlungen zu tätigen. Diese Großstrukturen, beispielsweise im Fahrzeugbau, sind bis heute aber allesamt verlängerte Werkbänke, also Einrichtungen ohne eigene übergreifende Führungsfunktionen und fast immer ohne eigene Forschung und Entwicklung. Da diese Headquarterfunktionen etwa ein Drittel der Unternehmenswertschöpfung ausmachen und diese bei den verlängerten Werkbänken weitgehend fehlen, führt das im Durchschnitt der Gesamtwirtschaft zu einem Verlust von rund 20% der regionalen Wirtschaftskraft.
 
Neben den vertikalen Clustern existieren auch horizontale Cluster, die auf gemeinsamen Ressourcen in Bezug auf Technologie und Humankapital aufbauen. Sie beruhen auf regional verorteten technologischen Kompetenzen mit breiter Anwendungsbasis und prägen inzwischen – nach durchaus längerer Anlaufphase – die wirtschaftliche Dynamik in Mitteldeutschland, beispielsweise im Chemiedreieck, in Chemnitz oder Jena. Der Umbau der Wirtschaft ist besonders dort geglückt, wo das regional gebundene innovative und industrielle Erbe aus der Zeit der Industrialisierung, das von der DDR an vielen Stellen weitergetragen wurde, nun zu neuer Blüte geführt werden konnte.
 
Schließlich gibt es bedeutende Non-Cluster-Industrien, beispielsweise Papier-, Zellstoff oder, Laminatbodenhersteller, die mit hoher Kapitalintensität oft an peripheren Standorten die Wirtschaft prägen. Insgesamt ist aber der industrielle Mix im Vergleich zum Westen stark vorleistungsorientiert, weniger in Endkundenmärkten – ob für Konsum- oder Investitionsgüter – tätig. Damit entfallen auch wichtige Innovationsimpulse von der Marktseite.
 
Innovationssysteme und Innovationskanäle
Industrielle Forschung und Entwicklung (FuE) – meist auf den Wettbewerbsmarkt der Produkte zielend – ist in erheblichem Maße an den Standort der Führungszentralen gekoppelt. Damit ist in den neuen Ländern eine Wirtschaftsförderung, die das Ausreichen von Investitionshilfen an wirtschaftsstarke Großbetriebe an das Vorhandensein entsprechender FuE-Kapazitäten zu bindet, durchaus sinnvoll. Mittelständische Unternehmen sind oft nicht in der Lage, eine eigene FuE breit aufzubauen, und dann auf die Ergänzung durch öffentliche Förderinstitutionen angewiesen. Vor allem die Fraunhofer-Institute stellen für viele horizontale Cluster eine zentrale Quelle der Innovation dar.
 
Man sieht in der Abbildung auf Seite 40 die erhebliche Differenzierung zwischen West- und Ostdeutschland. Im Osten kompensiert die öffentliche Hand in strategischen Bereichen diese Defizite, aber einzelne Regionen knüpfen sehr viel erfolgreicher als andere in ihrer industriellen Forschung an dieses Angebot an. Die erhebliche Differenzierung findet sich auch im Westen und verdeutlicht auch die Relevanz der benannten standörtlichen Traditionen.
Unternehmensnachfolge und andere Bedrohungen
Die neuen Länder besitzen nur vier HDAX-Unternehmen: Jenoptik und Zeiss-Jena-Medizintechnik in Thüringen, die Nordex in Mecklenburg-Vorpommern sowie Q-Cells in Sachsen-Anhalt. Die übrigen größeren Betriebseinheiten sind verlängerte Werkbänke. Für die mittelgroßen Unternehmen, vor allem wenn sie inhabergeführt werden und als Publikumsgesellschaften organisiert sind, droht die Gefahr, dass sie bei Vorhandensein eines hohen technologischen Potentials national oder international übernommen werden, um erforderliche Innovationspotentiale zu arrondieren.
 
Der Ausverkauf von „Perlen der technologischen Entwicklung“, die sich aus dem Mittelstand heraus entwickelt haben, ist deshalb attraktiv, weil Kapital zum Unternehmenskauf vergleichsweise billig ist, einen Betrieb mit neuer Technologie aufzubauen und die Beschäftigung (bei Fachkräftemangel) zu organisieren hingegen sehr aufwendig. Vor 40 Jahren war das noch umgekehrt, da war es günstig, einen neuen Unternehmensteil aufzubauen, und schwierig, Kernkompetenzen extern zu kaufen. Dies bedroht die Nachhaltigkeit und die Fähigkeit zur selbsttragenden Entwicklung in den neuen Ländern. Insbesondere durch ungeklärte Unternehmensnachfolgen entsteht ein relevanter Angebotsdruck. Dieser kann jedoch als Chance für externes Wachstum begriffen werden.
 
Ein wesentliches Problem kleinerer Unternehmen ist, dass sie in einer sehr eigenen Art von qualifizierten Mitarbeitern abhängig sind. Die Unternehmensleistung atmet mit deren Kompetenzen und Arbeitseinsatz, umgekehrt ist auch für den einzelnen Mitarbeiter sein Beitrag zum Unternehmenserfolg deutlich fühlbar. Zunächst erscheint das für die Motivationslage als ausgesprochen positiv, diese Abhängigkeit kann für den Mitarbeiter aber auch belastend werden, zumal größere Unternehmen meist besser entlohnen und der Abhängigkeitsdruck geringer ist. Damit entsteht ein Abwanderungssog von größeren Betriebseinheiten – im Extremfall ergibt sich eine Kaskade von der Klein- zur Großindustrie.
 
Verlässt ein so zu hohen Kompetenzen entwickelter Mitarbeiter das kleine Unternehmen, dann beginnt dieser Kampf um Qualifizierte am unteren Ende erneut mit Ausschreibung, Auswahl, Einstellung, Einbau in das Technologiesystem des Kleinunternehmens – bis zum erneuten Verlust: Entkommt man dieser Durchlauferhitzerposition nicht, kann man nicht wachsen – wächst man, kann man diese Schwierigkeit beherrschen. Diese Herausforderung ist wohl nur zu schultern durch eine Änderung des Führungssystems, da mit zunehmender Größe des Unternehmens das Delegieren von Aufgaben und die strategische Ausrichtung dominierende Aufgaben werden. Der Unternehmer muss den Übergang von Leistungsmotivation zu Machtmotivation schaffen – und häufig scheitern Unternehmen an diesen Wachstumskrisen.
 
Im Kontext des in Ostdeutschland bereits heute sehr deutlichen Bevölkerungsrückgangs werden zunehmend sichtbare Unternehmen benötigt, die durch ihre Attraktivität die Qualifizierten anziehen und damit auch die Siedlungsstruktur – vor allem die größeren Städte – stabilisieren. Denn eine wichtige historische Erfahrung lautet, dass wohlhabende Regionen immer einen Überschuss an Hochqualifizierten besaßen – entweder durch eigene Geburtenleistung oder durch Zuwanderung. Will man also dem Auszehren des Humankapitals begegnen, dann wird das nur durch eine Symbiose von attraktiven Unternehmen und einer guten Bildungsinfrastruktur gehen.
Wachstumsstrategie und öffentliche Förderung
Eine Strategie des externen Wachstums, also der mittelständischen Unternehmensübernahmen, erscheint als Ergänzung zwingend, will man neue Wachstumsimpulse in der mitteldeutschen Wirtschaft setzen. Deutlich wird die Gefährdung der vertikalen Leuchttürme, wenn sie – wie vor wenigen Jahren die Massenspeicherchips und nun die Solarmodule – infolge weitgehender Standardisierung unter Druck geraten.
 
Betrachtet man die Entwicklung der deutschen Wirtschaft in den letzten 100 Jahren, so wird sehr deutlich, dass Wirtschaftskrisen immer zum massiven Branchenkonsolidierungen geführt haben und dass – bis auf die Pkw-Industrie, Weiße Ware und Ernährungsindustrie – deutsche Unternehmen vor allem als Investitionsgüteranbieter positioniert haben, also Rückwärts­integration zugleich genutzt haben, hart umkämpfte Konsumgütermärkte aufzugeben zugunsten dem meist extrem technologiehaltigen Herstellung von Anlagen. Eine derartige Strategie erscheint auch für die mitteldeutsche Wirtschaft sinnvoll und wird an vielen Stellen bereits begangen. Vorhandene Marktimpulse könnten durch intelligente Förderung verstärkt werden. Weit mehr als nur an einzelbetriebliche Hilfen ist an die Verbesserung der steuerlichen Rahmenbedingungen zu denken. Schließlich ist die Unterstützung der Kapitalgeber einzufordern, die eine solche Entwicklung dann begleiten können, wenn eine derartige Wachstumsstrategie das Unternehmen robuster macht, das Rating also verbessert: durch Sicherung der Lieferketten, Synergien im Vertrieb, einer besseren Fähigkeit der Technologienutzung und schließlich einer besseren Aufstellung in der globalen Konkurrenz.



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