Kapitel 4 Aufbruch zum höchsten Gipfel - Und immer wieder aufstehen! Teil 9


Wer meint, er ist am Ziel, der geht zurück.
LAO TSEEinige Tage nach dem Motivationstag kam ein Fotografen- und Journalistenteam der Lifestylezeitschrift »Gala« zu mir nach Hause, um eine Homestory zu machen. Zum damaligen Zeitpunkt ließ ich häufig Journalisten und auch TV-Teams für Aufnahmen in unser Haus. Ich dachte mir dabei nichts Böses, denn ich war stolz auf meinen Erfolg und glaubte, auch andere Menschen würden sich dadurch inspirieren lassen. Dies war teilweise auch der Fall. Doch diese Naivität musste ich bitter bezahlen. Heute weiß ich, dass es ein Fehler war. Denn die Home stories, die Kerstin und unsere Kinder in unserem wunderbaren Haus zeigten, mit Schwimmbad, eigenem Fitnessstudio, Hobbybereich mit Carrerabahn, 50-Quadratmeter-Badezimmer und parkähnlichem Garten, erzeugten viel Neid, wie ich später noch feststellen sollte.Im März und April 2000 fanden viele Fusionsgespräche zwischen den Brüdern Beck, den Inhabern der Metatrain GmbH sowie mir und den Vorständen der INLINE Motivation AG statt. Mittlerweile waren als Vorstände eingetreten: Gerd Kulhavy und Gerald Ernst, die ehemaligen Mitinhaber von Friends & Business, mit denen wir bereits fusioniert hatten (die dadurch Anteilseigner der INLINE Motivation AG wurden), sowie Horst-Dieter Sauter. Horst-Dieter Sauter, zum damaligen Zeitpunkt 56 Jahre alt, befand sich bereits im Ruhestand, er war zuvor bei der SKF, einem der weltgrößten Kugellagerhersteller, Controller für eine Business-Unit mit einer Umsatzgröße von etwa 400 Millionen Euro gewesen. Ich hatte ihn über Stefan Haase kennen gelernt, und da wir zum damaligen  Zeitpunkt schnellstens nach einem Finanzvorstand suchten, der unser Controlling, unser Berichtswesen, unsere Finanzbuchhaltung etc. auf Börsenniveau bringen konnte, traf es sich gut, dass er sich entschied, nochmals für einige Jahre ins Berufsleben einzusteigen. Ihn reizte die Aufgabe, ein junges Unternehmen an die Börse zu begleiten und dann in ruhige Fahrwasser zu führen.Bei den Fusionsgesprächen waren unter anderem auch Vertreter von Venture-Capitalfirmen, die bei der Metatrain GmbH bereits investiert hatten, anwesend. Diese Venture-Capitalfirmen (Risikokapital-Geber, VCs) meinten ebenfalls, dass E-Learning in Verbindung mit Live-Learning ein absoluter Zukunftstrend sein würde und bei einem Börsengang ein echter »Knüller« sein müsste. Die Verhandlungen waren lang, hart und sehr nervenaufreibend. Schließlich kam es zu der Einigung, dass die Metatrain GmbH und die INLINE Motivation AG zur neuen INLINE AG fusionieren sollten. Die Anteilseigner der Metatrain GmbH bekamen dafür im Aktientausch 22,5 Prozent der neuen INLINE AG. Die VCs erklärten sich im Gegenzug dazu bereit, sofort fünf Millionen Euro in das neue Unternehmen zu investieren, um die Vorkosten des Börsengangs und die massive Expansion zu finanzieren. Insbesondere die Investitionen im Bereich E-Learning. Nachdem die mündlichen Fusionsverhandlungen abgeschlossen waren, kam es schließlich zu einem so genannten LOI (Letter of intend), also einem festen Vertrag mit aufschiebenden Bedingungen. In diesem LOI waren bereits alle wesentlichen Beteiligungsbedingungen festgehalten. Eine aufschiebende Bedingung war jedoch die Due-Dilligence-Prüfung durch ein von den VCs einzuschaltendes Wirtschaftsprüfungsunternehmen.Der Mai 2000 war gekennzeichnet von Vorbereitungen auf den geplanten Börsengang. Es musste ein Businessplan bis 2004 erstellt werden, was eine immense Arbeit darstellt, denn er muss plausibel bis in die kleinste Dezimalstelle hinter dem Komma sein. Jede Zahl, ob nun Kosten oder Umsatz, muss nachvollziehbar sein, ansonsten zerreißen die Analysten den Businessplan später beim Börsengang. Für mich war der Mai geprägt von der Endphase der Fußballbundesliga. Leverkusen hatte eine unglaubliche Rückrunde hingelegt. Nach der Niederlage gegen Bayern München hatte Leverkusen kein einziges Spiel mehr verloren. Sie präsentierten absoluten Traumfußball: offensiv, schön anzusehen, mit vielen herrlichen Toren. Das Selbstvertrauen wuchs immer mehr. Zahlreiche Zeitungen, wie Focus, Bild-Zeitung, Sportbild, traten an mich heran und machten ausführliche Interviews mit mir. Jeder wollte wissen, wie es mir gelungen war, Leverkusen derart zu motivieren, dass es nunmehr so aussah, als ob sie Meister werden könnten. Einen Spieltag vor Schluss lag Leverkusen auf Platz eins der Tabelle. Der letzte Spieltag fand in Unterhaching statt. Leverkusen strotzte vor Selbstbewusstsein. Als ich die Mannschaft im Januar in Rom trainierte, hatten wir die klare Parole »Meisterschaft« ausgegeben. Wir hatten jedoch vereinbart, dieses Ziel auf keinen Fall nach außen zu propagieren, da dies nur unnötigen Druck auf alle ausüben würde. Da jedoch eine Woche vor dem entscheidenden Spiel Leverkusen praktisch als Meister feststand (Unterhaching konnte nicht mehr absteigen), schien es einigen nicht mehr nötig, sich an die Vereinbarung zu halten. Trainer Christoph Daum, Manager Reiner Calmund und einige Spieler erklärten nun öffentlich, dass sie den Titel garantiert gewinnen würden und er ihnen von den Bayern nicht mehr abgejagt werden könne. Selbst Bayern München, so schien es, hatte resigniert und bereits Glückwünsche in Richtung Leverkusen geschickt. Ich rief Christoph an und bat ihn, die Mannschaft einen Tag vor dem Unterhaching-Spiel nochmals trainieren zu dürfen. Er lehnte dies ab: »Jürgen, die Mannschaft ist momentan so gut drauf, es läuft so reibungslos, ich will jetzt nichts riskieren und die Routine nicht unterbrechen.« Ich appellierte an ihn und bettelte ihn regelrecht an, denn nun ging es in die entscheidende Phase. Ich wusste aus meiner Arbeit mit zahlreichen Spitzensportlern, dass nun der Druck besonders schwer auf der Mannschaft lasten würde. Nunmehr, da sie nicht mehr die Jäger, sondern die Gejagten waren, sah das Spiel anders aus. Die Gefahr war groß, dass sie sich nun verkrampften.Doch all mein Flehen half nichts, Christoph Daum blieb stur. Er war felsenfest davon überzeugt, selbst die Mannschaft richtig »einstellen« zu können, um den Meistertitel zu erringen.Ich fuhr voller Nervosität, aber auch Freude, zu meinem nächsten Seminar, denn am 20. Mai war zugleich der letzte Bundesligaspieltag. Ich stand am 20. auf der Bühne und motivierte etwa 500 Teilnehmer. Sie alle wussten natürlich, dass heute ein großer Tag war, der gekrönt werden sollte mit der Meisterschale für Leverkusen. Ich hatte aber ein sehr ungutes Gefühl, denn die beiden Spieler, die ich persönlich betreute, hatten mir im Vertrauen erzählt, dass die Anspannung inzwischen unglaublich groß sei. Die Spieler hatten fürchterliche Angst, sie könnten noch im allerletzten Augenblick die Meisterschale doch verlieren.Und auch Christoph Daum hatte seine Gelassenheit längst verloren. Durch die Ankündigung in den Medien, die Meisterschale könne diesmal nur Leverkusen gewinnen, war alle Lässigkeit, alle Leichtfertigkeit die ihn monatelang so ausgezeichnet hatten, verflogen. Ich wusste jedoch aus meiner Erfahrung, dass sich eine solche Anspannung fatal auswirken kann. Immer wieder schlichen sich einige der Seminarteilnehmer hinaus, um sich am mitgebrachten Radio aktuell über den Zwischenstand zu informieren. In einer kurzen Pause erhielt ich die Nachricht, dass Leverkusen 1:0 zurückliege. Mir rutschte das Herz in die Hose. Wie würden Daum und die Mannschaft jetzt reagieren? Meine innere Stimme sagte mir: Die Sache geht schief. Eine dreiviertel Stunde später war es dann soweit: Leverkusen hatte doch tatsächlich das letzte Spiel verloren und damit die Meisterschale! Ich nahm natürlich im Seminar kurz Stellung, wusste aber, welches Hohngelächter in den nächsten Tagen auf Leverkusen, den armen Christoph, aber auch auf mich niedergehen würde.Was nicht umstritten ist, ist auch nicht sonderlich interessant.
JOHANN WOLFGANG VON GOETHEUnd genau so kam es auch: Dieselben Journalisten, die mich wochenlang hochjubelten und die Geheimnisse meines mentalen Trainings erfahren wollten, ergossen jetzt Häme und Spott über mich. Daum, soeben noch als der größte Motivator der Bundesliga gefeiert, wurde plötzlich verlacht, weil er seine Spieler barfuß über Scherben hatte laufen lassen. Ich hatte nämlich beim Mentaltraining der Leverkusener Flaschen mit dem Hammer zerschlagen und auf einem zwei Meter langen Teppich Glasscherben ausgebreitet. Dann hatte ich die Spieler und Betreuer mental vorbereitet und sie gebeten, ihre Schuhe und Strümpfe auszuziehen und barfuß über den Scherbenteppich zu laufen. Etwas natürlich Unglaubliches für die Spieler, ist doch jeder mit Millionensummen gegen Invalidität versichert. Und die größte Angst war sicherlich, sich an den Füßen zu verletzen, ihrem notwendigen Handwerkszeug. Fast alle liefen über die Scherben und kein einziger trug auch nur die kleinste Blessur davon. Sinn einer solchen Übung ist es übrigens zu zeigen, dass es mithilfe der richtigen mentalen Techniken und Strategien tatsächlich möglich ist, bisher unmöglich Geglaubtes möglich zu machen. Dies wiederum sollte eine Metapher dafür sein, dass es auch möglich ist, das scheinbar Unmögliche in der Bundesliga möglich zu machen: nämlich Bayern München endlich zu besiegen und Meister zu werden!Viele spotteten nun also über mich. Doch ich bin nicht der Typ, der wegtaucht, wenn es eng wird. Ich hatte es genossen, von den Medien bejubelt zu werden, also stellte ich mich jetzt in der Niederlage auch tapfer den zahlreichen Interviews. Ich übernahm Verantwortung, obwohl ich seit Januar die Leverkusener Mannschaft gar nicht mehr trainiert hatte und leider bei dem entscheidenden Spiel keine Möglichkeit hatte, positiv einzugreifen. Christoph Daum war natürlich zuerst ebenfalls am Boden zerstört. Ich telefonierte in den Wochen danach noch ein paar Mal mit ihm. Und bald siegten sein Optimismus und seine positive Lebenseinstellung.In den USA ist mentales Training im Profi-Sport selbstverständlich. Jedes Profi-Team, jeder Spitzensportler arbeitet mit bekannten Mental- und Motivationstrainern zusammen. In Deutschland dagegen war ich – wieder einmal – Vorreiter und wurde entsprechend kritisiert. Einer meiner früheren Mitarbeiter war Jörg Lohr – einer der erfolgreichsten deutschen Handballer. Er war zuerst Kunde bei INLINE und wurde später bei mir Unternehmensberater. 2002 betreute er »Goldfisch« Franziska von Almsick, die daraufhin bei der Europameisterschaft fünf Goldmedaillen holte. Und er betreut mental die deutsche Handball-Nationalmannschaft, die am 2. Februar 2003 Vizeweltmeister wurde und schließlich einige Jahre später sogar Weltmeister – ein grandioser Erfolg für meinen ehemaligen »Schützling« herzlichen Glückwunsch, lieber Jörg.Große Erfolge erzielte ich auch mit vielen anderen Spitzensportlern. So arbeitete ich 1999 auch über 6 Monate mit Österreichs »Skisprunglegende« Andi Goldberger zusammen, mit dem Ziel, Weltrekord in Planica zu springen. Andi hatte bereits fast alles gewonnen, was es im Skispringen zu gewinnen gibt, er befand sich auf dem Höhepunkt seiner Karriere, als ihm in einem Interview herausrutschte, dass er schon einmal in einer Diskothek eine »Nase Koks« genommen habe. Daraufhin brach über ihm ein Gewitter aus, mit einer medialen Brachialgewalt, die ihn zu verschlingen drohte. Als Konsequenz erzielte er keine Erfolge mehr und begann wieder ganz von vorne.Eines Tages saß Andi zusammen mit seinem Manager Edi Federer in einem Seminar von mir in Innsbruck. Davon war er so begeistert, dass sie gleich an - schließend ein Gespräch mit mir in meiner Garderobe wünschten. Dort vereinbarten wir dann eine intensive Zusammenarbeit im mentalen Bereich, u. a. arbeiteten wir mit der Visualisierungstechnik, die ursprünglich einmal von der NASA entwickelt wurde, später auch Einzug hielt im Spitzensport und mittlerweile auch im Management und im normalen Leben eingesetzt wird.Andi stellte sich täglich vor, er würde auf dem Backen der Skisprungschanze in Planica sitzen. Dann trifft er die Entscheidung loszufahren, drückt sich vom Backen ab und geht so tief wie möglich in eine aerodynamische Haltung auf seinen Skiern. Dabei stellte er sich vor, seine beiden Beine seien extrem gespannte, starke Stahlfedern. Er stellte sich vor, wie er in einer sehr schnellen Geschwindigkeit die Sprungschanze hinunterfährt, auf dem optimalen Absprungzeitpunkt drückt er dann in Gedanken Daumen und Zeigefinger aneinander, die einen Auslöser bilden, aufgrund dessen seine beiden Stahlfedern (= seine Beine …) regelrecht explodieren. Dann stellt er sich vor, er würde von einer Wolke ganz weit nach unten getragen werden, dort sicher landen und schließlich nach dem Abbremsen auf der Anzeigetafel seinen Namen mit neuer Weltrekordweite sehen. Nun, genau dies war der Inhalt des täglichen Visualisierungstrainings während der sechsmonatigen Zusammenarbeit. Laien werden sich jetzt fragen, was denn dieser »Humbug« solle, Mental-Experten dagegen wissen, dass unser Unterbewusstsein alle vorgestellten Bilder als wahr annimmt und tendenziell diese Vorstellungen dann umsetzt. Und so kam es dann auch: Im Jahr 2000 sprang er in Planica mit 225 Meter tatsächlich neuen Weltrekord.Eine weitere Sportlerin, mit der ich erfolgreich zusammenarbeitete, war Grit Breuer, die schließlich während unserer Zusammenarbeit 400 Meter Hallenweltmeisterin wurde und im aktuellen Sportstudio den Sieg »ihrem« Mentaltrainer, Jürgen Höller, widmete.Im Juli/August 2000 fuhr ich dann mit meiner Familie in Urlaub nach Portugal. Dort erholte ich mich glänzend. Mitte August kehrte ich wieder zurück. Der erste Businessplan stand nun und wurde den VCs, dem neuen IPO-Team und auch einigen hochrangigen Experten und Analysten der Finanzwelt vorgestellt. Der Wert des fusionierten Unternehmens INLINE AG war im Mai 2000 mit etwa 550 Millionen DM festgestellt worden. (Lt. Analysen unserer Banken, wie JP Morgan, Landesbank Baden-Württemberg usw.) Für diesen Businessplan bekamen wir von den Experten nun »kräftig Hiebe«. Unsere Umsatzsteigerungen (von 1996 bis 1999 jährlich 100 Prozent) seien eigentlich zu gering und unsere Marketingausgaben viel zu niedrig, um an die Börse zu gehen. »Man muss als New-Economy-Unternehmen, das an den Neuen Markt will, den Anlegern beweisen, dass man Märkte besetzen und hohe Marktanteile erobern will …« Es machte sich in meinem Bauch Unbehagen breit, denn als Vollblutunternehmer, der seit seinem 19. Lebensjahr selbstständig ist und stets Überschüsse erzielen musste, erschien mir diese Kritik etwas unangebracht. Doch der weltweite Hype in der New Economy war auf dem Höhepunkt. Kleine Internet-Firmen, die bei einer Million Euro Jahresumsatz 50 Millionen Euro Jahresverlust erzielten, waren an der Börse Milliarden schwer. Thomas Haffa, Gründer von EM.TV, hatte den Wert seines Unternehmens auf zwischenzeitlich 15 Millionen Euro gepusht. Gewinne waren egal und alle Mechanismen der Old Economy, also des traditionellen Business, waren außer Kraft gesetzt. Die Hybris hatte ihren Höhepunkt erreicht!Ich als »kleiner« Kaufmann, der noch dazu an bis zu 200 Tagen im Jahr auf der Bühne stand, war von all diesen Experten und Kapazitäten beeindruckt. Weltweit funktionierte das ja alles genau nach diesem Modell und die Experten werden es schon wissen, dachte ich. Auch unsere VCs drängten darauf, den Businessplan zu überarbeiten und insbesondere die Kosten für eine schnellere Eröffnung von Auslandsfilialen, für höhere Marketingaufwendungen, stärkere Verbreiterung der Vertriebsaktivitäten zu erhöhen.Ich erinnere mich gut an folgende Begebenheit, die so treffend beschreibt, wie es damals zuging: Anlässlich einer Aufsichtsratssitzung präsentierten wir unseren Businessplan für die Jahre 2001 bis 2004. Für 2001 hatten wir 2,5 Millionen DM für Werbung und Marketing eingeplant – bei einem kalkulierten Umsatzvolumen von 25 Millionen DM. Als wir nun unseren Businessplan dem Aufsichtsrat präsentierten, brach dieser in großes Gelächter aus: »Herr Höller, Sie wollen an die Börse, an den neuen Markt. Dem müssen Sie beweisen, dass Sie die Welt erobern wollen. Wie sollen Sie das den potentiellen Aktionären verdeutlichen, mit einem solch lächerlichen Marketing- und Werbeetat?« Und so wurde der Marketingetat, schwup die wup, innerhalb von einer Minute von 2,5 Millionen DM auf 5 Millionen DM verdoppelt…Außerdem sollte deutlich mehr Kapital ins E-Learning investiert werden. Im E-Learning-Bereich sahen wir uns als reiner Content (= Inhalts)-Anbieter in den Bereich Soft- und Business-Skills (Motivation, Persönlichkeitsentwicklung, Verkaufswissen, Kommunikation etc.). In diesem kleinen Marktsegment waren wir durch die Fusion deutschsprachiger Marktführer und hatten bereits umfangreiche Inhalte produziert. In diesen Bereich sollten weitere Millionen investiert werden, um noch mehr Inhalte anbieten zu können. Der Plan, der uns von den Experten vorgegeben wurde, lautete: Jetzt Inhalte produzieren und diese dann jahrelang immer und immer wieder verkaufen. »Skalierbare Effekte« nennt dies der Fachmann. Ähnlich wie im Filmgeschäft, wo Filme produziert und vorfinanziert werden, um dann jahrelang in der Verwertungskette (Kino, Videoverleih, Free-TV, Pay-TV) immer wieder vermarktet zu werden. Insgesamt wurden in E-Learning allein etwa fünf Millionen Euro investiert. Auch die Vorkosten für den Börsengang waren beträchtlich. Mittlerweile scharte sich ein Heer von Beratern und Experten um mich, die ich glaubte alle zu benötigen: Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte, Notare, Steuerberater, IPO-Berater etc.Allein die Vorstufen des Börsenganges würden Millionen verschlingen. Mir wurde, ich gebe es heute zu, zu diesem Zeitpunkt Angst und Bange. Hätte ich doch nur auf meine innere Stimme gehört!Doch es war bereits zu spät: Zu diesem Zeitpunkt gab es kein Zurück mehr, denn wir hatten ja schon Millionenbeträge investiert. Und so stimmte ich schließlich, trotz meiner Ängste, dem gesamten Plan zu. Der Börsengang wurde festgelegt auf Ende November 2000. Leider gab es noch ein Problem in der Angelegenheit »Alexander Höller«. Ich hatte meinem Sohn Alexander Anteile an der INLINE AG geschenkt. Bei  Gesellschaftsversammlungen musste er vom Vormundschaftsgericht vertreten werden. Doch die VCs weigerten sich, die fünf Millionen Euro zu investieren, solange das Vormundschaftsgericht nicht außen vor blieb. Das Vormundschaftsgericht aber weigerte sich schlicht, hier eine Lösung zu finden. Nun hatten wir den LOI unterschrieben, wodurch die Fusion grundlegend vereinbart war und die fünf Millionen Euro Risikokapital von den VCs feststanden – aber solange das »Problem Alexander« nicht bereinigt war, würde das Geld nicht fließen.Mittlerweile waren die Mittel, die durch die vorbörslichen Zeichner eingesammelt worden waren und zur Finanzierung dienten, immer mehr aufgebraucht. Gleichzeitig hatte die INLINE AG den Startschuss gegeben für umfangreiche Maßnahmen:1. Start der Auslandsfilialen in Österreich und der Schweiz 2002.
2. Aufbau von weiteren sieben Auslandsaktivitäten in den nächsten vier Jahren.
3. Aufbau eines Callcenters mit 30 Mitarbeitern.
4. Aufbau von 15 Key-Account-Mitarbeitern (10 bis 12 Monte Vorlaufzeit).
5. Ausweitung der Marketingaktivitäten und damit auch der Kosten.
6. Aufbau eines insgesamt neunköpfigen Vorstands- und Führungsteams, das börsentauglich war und die massive Expansion die nächsten Jahre mitgetragen hätte.
7. Mittlerweile fast 100 Mitarbeiter an Bord, um den permanent wachsenden Kundenstamm und die ständig wachsenden Umsätze überhaupt bewältigen zu können.Um dies zu finanzieren, benötigten wir schnellstens die fünf Millionen Euro der VCs, ansonsten würde es eng werden. Im September hatten wir immer noch keine Einigung mit dem Vormundschaftsgericht erzielt. Die Lösung war schließlich, dass ich gemeinsam mit Alexander die so genannte Höller Vermögensverwaltung GmbH gründen sollte. Dort würden wir beide unsere Aktienanteile der INLINE AG einlegen, ich wäre Geschäftsführer dieser GmbH und könnte die GmbH bei Hauptversammlungen vertreten. Damit wäre dann die Bedingung der VCs erfüllt und die fünf Millionen Euro Risikokapital könnten fließen. Doch wiederum weigerte sich das Vormundschaftsgericht. Erst nachdem sowohl unsere Steuerkanzlei als auch die VCs dem Vormundschaftsgericht ein Schriftstück vorgelegt hatten, das belegte, dass ohne Lösung das Geld nicht fließen und die INLINE AG in diesem Fall in allergrößte wirtschaftliche Schwierigkeiten geraten könnte, stimmte schließlich das Vormundschaftsgericht der Lösung zu.Da jedoch die vorbörslichen Zeichner Ende 1999/Anfang 2000 die Vereinbarung mit mir persönlich unterschrieben hatten, musste nunmehr mit jedem einzelnen der etwa 300 Anleger eine neue Vereinbarung, und zwar mit der Höller Vermögensverwaltung GmbH, geschlossen werden. Am Freitag, den 22. September, fand um 18 Uhr eine Anlegerversammlung in Frankfurt statt. Etwa die Hälfte der vorbörslichen Anleger war anwesend und die ganze Problematik wurde ihnen erklärt. Alle Anleger hatten dann ungefähr vier Wochen Zeit, um die neue Vereinbarung mit der Höller Vermögensverwaltung GmbH zu unterschreiben oder nicht. Nur einige wenige vorbörsliche Zeichner wollten diesen neuen Vertrag nicht unterschreiben und ließen sich ihr Kapital auszahlen. Die allermeisten jedoch hatten weiterhin Vertrauen und schlossen den neuen Vertrag. Durch diesen Vertrag, ausgearbeitet durch eine renommierte Wirtschaftsberatungs-Kanzlei, haftete ich persönlich für die zirka 2,4 Millionen Euro, die die vorbörslichen Zeichner investiert hatten – ein meiner Meinung nach verhängnisvoller Fehler, wie später klar wurde. Letztendlich war dieser Fehler mitentscheidend für meinen späteren finanziellen Ruin. Doch zumindest war das »Problem Alexander« damit gelöst und der Weg endlich frei, sodass das Geld der VCs in die INLINE AG fließen konnte. Leider hatten wir durch diese Angelegenheit etwa acht bis zehn Wochen verloren, sodass der Börsengang unmöglich noch im Jahr 2000 hätte durchgeführt werden können.Zurück zu Teil 1Zurück zu Teil 8Vor zu Teil 10



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