Zurück zu den Ursprüngen - Und immer wieder aufstehen! Teil 12


Im Mai jagten Seminarauftritte und Termine mit den Venture Capitalists einander. Unsere alten VCs hatten mittlerweile einem Wirtschaftsprüfer den Auftrag gegeben, die INLINE AG zu checken, um festzustellen, welche Finanzmittel zusätzlich bereitgestellt werden müssten, um das Unternehmen seriös durchzufinanzieren. Leider hatten sich das Börsenklima und die Wirtschaftslage inzwischen dermaßen verschlechtert, dass es seit Anfang April 2000 praktisch überhaupt keine Börsengänge mehr gab. Die Kurse sackten immer weiter ab und ein Ende war noch nicht abzusehen. Unsere VCs hatten jetzt nicht nur ein Problem mit der INLINE AG, die zusätzlichen Finanzbedarf hatte, sondern Dutzende ihrer anderen Firmen waren in der gleichen Lage wie wir. Ich nehme an, dass die für alle Beteiligten neue Situation auch die Fähigkeiten der VCs überforderte. Die richtige Entscheidung wäre gewesen, sich auf das vielversprechende Drittel der Firmen zu konzentrieren, in die sie investiert hatten, und diese mit ausreichend Kapital auszustatten. Auf diese Weise wäre der Börsengang zu einem späteren Zeitpunkt, wenn der Markt sich erholt hätte, doch noch möglich gewesen. Doch in dieser Situation reagierten die VCs nach dem Gießkannenprinzip: Sie wollten jedem Unternehmen helfen und jedes Engagement retten, was sich letztendlich fatal auswirkte.Es ist nicht schlimm, ein Ziel nicht zu erreichen, viel schlimmer ist es, kein Ziel zu haben.
VICTOR FRANKLDer Wirtschaftsprüfer ermittelte schließlich einen Gesamtfinanzbedarf von etwa 2,5 Millionen Euro. Darin enthalten waren jedoch auch alle Risiken, die sich aus sämtlichen Rechtsstreitigkeiten, Restrukturierungskosten (Abfindungen) etc. hätten ergeben können. Es war mir bald klar, dass dieses Volumen derzeit schwer finanzierbar war, deshalb schlug ich bei der Hauptversammlung am 3. Juli 2001 vor, einen Restrukturierungsprozess einzuleiten, mit dem Ziel, bis spätestens 1. Januar 2002 wieder profitabel zu arbeiten. Mir wurde die Sache mittlerweile einfach zu »heiß«, das heißt, ich war mir nicht mehr sicher, ob der Börsengang im ersten oder zweiten Quartal 2002 überhaupt durchführbar sei, da die Kurse an den Neuen Märkten weltweit immer mehr abstürzten. Der Antrag wurde angenommen. Ich hatte einen Turnaround-Spezialisten gefunden: Eberhard Wagemann.Am 5. Juli 2001 um 9.30 Uhr traf sich die Führungscrew zusammen mit Eberhard Wagemann zum ersten Turnaround-Workshop. Eingefunden hatten sich alle vier Vorstände sowie die fünf Führungskräfte der zweiten Ebene. An diesem Tag wurde auch ein neues Ritual bei uns eingeführt: Es gab nur Wasser (ohne Kohlensäure), Obst, trockenes Vollkornbrot und für jeden ein paar Stückchen Schokolade (für die Nerven …). Auf alles andere verzichteten wir bewusst. Es sollte das Symbol dafür sein, dass wir den Turnaround-Prozess schnellstens durchführen und wir uns erst dann einen Belag aufs Brot gönnen, wenn wir es geschafft haben. Zu Beginn des Workshops hielt Eberhard Wagemann einen einführenden Vortrag. Herr Wagemann hatte sich unter anderem einen Namen gemacht als Sanierer der Ostdeutschen Glashütte – Das Original – Uhrenfabriken, des DEFA-Filmstocks sowie des Berliner Fernsehturmes »Alex«. Er stellte schnell klar, dass ein Restrukturierungsprozess sehr schmerzhaft und nur mit vielen Opfern möglich sei. Er teilte uns mit, dass wir keine Zeit hätten und deshalb in kürzester Zeit positive Ergebnisse sichtbar werden müssten. Das Unternehmen müsste wieder aus eigener Kraft profitabel arbeiten, und zwar schnellstens. Anschließend ergriff ich das Wort und hielt ebenfalls eine kurze Einführungsrede. Ich stellte klar, dass ich zu allen Opfern bereit wäre und die Verantwortung für das Unternehmen übernehme. Ich erklärte, dass ich selbst dann bereitstünde, wenn mir keine der anderen Führungskräfte folgen sollte.

Der erste Workshop dauerte bis 3 Uhr in der Frühe, fast 18 Stunden ohne jede Unterbrechung. Am Ende hatten sich einige gravierende Veränderungen ergeben:1. Von ehemals neun Führungskräften blieben schließlich noch fünf übrig.
2. Alle Geschäftsfelder wurden einer Prüfung unterzogen:– Welches sind die ursprünglichen Kernkompetenzen des Unternehmens?
– Wo liegen die höchsten Deckungsbeiträge?
– Was sind die bekanntesten Marken des Unternehmens?Nicht die Konzentration auf die Schwächen, sondern die Konzentration auf die Stärken sind für den Erfolg entscheidend.Aufgrund der Antworten, die wir auf diese Fragen erhielten, beschlossen wir, uns auf zwei Kernbereiche zu konzentrieren: E-Learning und Live-Learning. Alle anderen Bereiche sollten geschlossen oder verkauft werden. Konkret bedeutete dies:– Die verbliebenen Führungskräfte stundeten sechs Monate 25 Prozent ihres Gehaltes, auch als Symbol für das gesamte Unternehmen.
– Das Unternehmen, das in Spitzenzeiten einmal 150 Mitarbeiter beschäftigte, sollte sich auf 60 bis 70 Mitarbeiter verkleinern. (Später wurden es dann 26).
– Ein radikales Kostensenkungsprogramm wurde beschlossen. In jedem Bereich galt es die Frage zu beantworten: Gibt es preisgünstigere und vielleicht sogar noch bessere Alternativen?Die ersten Workshops, die wir durchführten, ergaben letztendlich zwei Hauptstrategien:1. Hauptstrategie: Zurück zu den UrsprüngenDie INLINE AG war gestartet als Weiterbildungsunternehmen mit der Hauptmarke Jürgen Höller. Aufgrund des geplanten Börsenganges meinten viele Experten und Analysten, dass es schlecht sei, wenn das Unternehmen allzu stark auf den Namen und die Person Jürgen Höller fokussiert sei. Deshalb wurde in diverse Geschäftsbereiche diversifiziert, die kurz-, teilweise sogar mittelfristig Verluste erwirtschafteten und erst mittel- und langfristig lukrative Gewinne versprachen. Nun ich war also meiner eigenen Strategie, dem Gesetz der Konzentration, zum zweiten Mal in meinem Leben untreu geworden. Ein wichtiges Ergebnis war es deshalb, das Unternehmen wieder stärker auf den Kern, also auf die Marke Jürgen Höller, zurückzuführen.

2. Hauptstrategie: Anders als gewohnt!Ob es besser wird, wenn wir es anders machen, weiß ich nicht. Dass es aber anders werden muss, wenn wir es besser machen wollen, steht außer Frage!Wenn man Schwierigkeiten und Probleme hat oder sich sogar in einer ausgewachsenen Krise befindet, nutzt es nichts, so weiterzumachen wie bisher. Die Dakota-Indianer haben hier ein sehr gutes Sprichwort: Wenn das Pferd tot ist – steig ab!Wer mit Problemen oder Krisen in seinem Leben konfrontiert ist, dem muss bewusst sein, dass seine alten Handlungsweisen dafür gesorgt haben. Je größer die Krisen sind, die du bewältigen musst, desto radikaler musst du deine alten Strategien verändern. Begehe nicht den Fehler, dein Verhalten »ein bisschen« zu verändern. Merke dir folgenden Grundsatz: Je größer die Probleme, desto radikaler die Veränderung der bisherigen Strategie!In meinen Seminaren schildere ich oft das von mir erfundene und so genannte »Käsekuchen-Prinzip«. Jemand backt einen Käsekuchen. Beim nachmittäglichen Familienkaffee nehmen alle sich ein Stück Kuchen und schieben den ersten Bissen in den Mund. Sie kauen und verziehen angewidert das Gesicht: Der Käsekuchen schmeckt miserabel! Vier Wochen später nimmt der Kuchenbäcker einen neuen Anlauf: Wieder backt er einen Käsekuchen, wieder nach dem gleichen Rezept – und ist höchst überrascht, dass er den Gästen immer noch miserabel schmeckt. Es gibt Menschen, die ihr Leben lang stets den gleichen Käsekuchen, nach stets dem gleichen Rezept, backen und sich darüber wundern, dass er sch … schmeckt. Im wirklichen Leben würde uns so etwas natürlich nie einfallen: Wenn ein Käsekuchen, den wir gebacken haben, nicht schmeckt, dann verändern wir halt einfach das Rezept. Wenn es sein muss, so lange, bis wir eine Mischung gefunden haben, die ein akzeptables Ergebnis zeitigt. Aber wenn es um Wichtigeres in unserem Leben geht als Käsekuchenbacken, dann verhalten wir uns oft gegenteilig: Wir halten verzweifelt an unserer alten Strategie fest, anstatt sie zu verändern und damit die Möglichkeit für ein neues, besseres Ergebnis zu schaffen. Ich kann dir natürlich nicht garantieren, dass das Ergebnis positiv ausfällt, wenn du deine alte Strategie veränderst. Ich kann dir nur versichern, dass du ein neues Ergebnis erhältst, wenn du eine neue Strategie versuchst. Und wenn du nach dem ersten Strategiewechsel ein negatives Resultat erzielst, dann gib nicht auf, sondern verändere deine Strategie so lange, bis du schließlich das Ergebnis erzielst, das du dir vorstellst!Eine der besten Möglichkeiten, um eine erfolgreiche neue Strategie zu entwickeln, nennen die Amerikaner »Modelling of Excellence«. Diese Strategie besagt, dass es leichter ist, von jemandem zu lernen, der bereits in einer gleichen oder ähnlichen Situation war und diese erfolgreich bewältigte. Aus diesem Grund hatte ich auch Eberhard Wagemann als Begleiter für den Turnaround-Prozess vorgeschlagen. Jemand, der nachweislich einige Firmen erfolgreich saniert hat, von dem konnten wir lernen. Modelling of Excellence ist aber nicht nur anwendbar in Phasen der Krisenbewältigung, sondern auch, um Ziele schneller zu erreichen.Dumme Menschen lernen auf eigene Kosten. Kluge Menschen auf Kosten anderer.
NIKOLAUS B. ENKELMANNZurück zu Teil 1Zurück zu Teil 11Vor zu Teil 13



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