„Beraten und verkauft: McKinsey & Co. ‐ der große Bluff der Unternehmensberater“

So lautete der Titel eines Bestsellers von Thomas Leif aus dem Jahre 2006 und war Thema des Regionalgruppen‐Netzwerktreffens Ende Februar in Leipzig, das sich mit beratergetriebenen Strategie ‐ und Veränderungsprozessen befasst hat. Offenbar hat sich am Befund 10 Jahre später nicht viel geändert.

Da wird viel Wirbel in den Unternehmen erzeugt, werden intransparente Benchmarks bemüht, Kochbuch‐Rezepte in Bullshit‐Folien präsentiert, werden Stellen gestrichen, wird umorganisiert, Prozesse werden neu aufgesetzt oder auch gleich mal eine neue "Unternehmens‐Kultur". Ziele werden pauschal und unspezifisch a la „10 Prozent gehen immer“ definiert und für die konkrete Umsetzung wird auf notwendige Folgeaufträge verwiesen.

Für die betroffenen Leistungsträger in den Unternehmen heißt das Projektstress ohne Ende. Die Resultate dieser Projekte bleiben oft fragwürdig. Von echter Veränderung meist keine Spur. Was treibt das TOP‐Management, derartige Beratungen zu beauftragen und wie verändert sich die Wahrnehmung der Führungskompetenz durch die Mitarbeiter? Was passiert mit der Motivation der betroffenen Leistungsträger, die meist mit großem Engagement dabei und hinterher in der Regel ziemlich ernüchtert sind? Was sind die heimlichen Kräfte und Hoffnungen, die den Einzelnen trotzdem nicht aufgeben lassen? Welche positiven Alternativen gibt es konkret und wie sind die Erfahrungen damit?

Dieser Art waren die Fragestellungen mit denen sich Ende Februar rund ein Dutzend Führungskräfte bei einem moderierten Netzwerktreffen in Leipzig befasst hat. Drei positive Ergebnisse:
Sie sind nicht allein! Die Teilnehmer berichten alle über sehr Ähnliches.
Auf die Erwartungen kommt es an! Nichts wird so „heiß gegessen, wie es auf den Tisch kommt“ und in der Regel stehendie tollen Sprüche der Berater eben nur auf dem Papier. Wer die Interessen und Bedürfnisse der Berater erkennt, kann Handlungsspielraum erhalten und ausbauen.

Selbst in Zeiten von Führungs‐ und Fachkräftemangel sind Vorruhestandsregelungen nach dem Gießkannenprinzip immer noch das Mittel der Wahl eines wenig nachhaltigen Managements. Oft zur „Freude“ des Betriebsrates und der betroffenen Arbeitnehmer, nur leider selten zum Wohle des Unternehmens. Mit Unterstützung des DFK können betroffene Führungskräfte, wenn es denn sein soll, das Beste für sich daraus machen.


Werner Döbritz, Vorstandsvorsitzender RG Sachsen‐Thüringen

  • Helfried Schmidt
    Helfried Schmidt Was genau ist "zum Wohle des Unternehmens"? Das würden Frau Wagenknecht, Herr Söder, Herr Trittin und Frau Nahles jeweils verschieden beantworten. Auch die Share- und Stakeholder sind solche Gruppen mit VERSCHIEDENEN Interessen. Berater mögen etwas bewirken oder auch nicht - aber auch sie wollen bezahlt werden. Entsprechend differieren die Erwartungen und die Bewertungen.
    20.04.2016


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